La vague numérique occupe l’esprit de toutes les directions RH. Pour autant, accaparées par le poids des procédures et des tâches administratives, celles-ci peinent à dégager du temps pour lancer des expérimentations et déployer de nouveaux outils.
Selon le livre blanc Julhiet-Sterwen et Top Employers, l’analytique appliquée aux ressources humaines, par exemple, n’a pas encore atteint sa maturité. Ainsi, 50 % des employeurs interrogés disposent d’indicateurs qui correspondent aux objectifs spécifiques à leurs politiques RH. Et 47 % peuvent attester, grâce aux données, la concordance entre leur stratégie RH et les résultats de l’entreprise.
« Nous en sommes à la troisième vague du numérique appliqué aux ressources humaines, décrypte Alain Riberry. Après la dématérialisation des documents et des processus, après le développement de l’e-formation et des solutions en SaaS HR, les entreprises à la pointe commencent à utiliser des modèles de simulation et les grands volumes de données (Big data et IA) pour repenser le cadre du recrutement et dynamiser les évolutions de carrières ».
Vers une gestion prévisionnelle des compétences
C’est ainsi qu’une entreprise du CAC 40 a élaboré un portrait-type de talent, afin de ne plus passer à côté de « pépites », comme cela peut être le cas dans les processus classiques de recrutement. Cette entreprise utilise l’analytique dans une seconde optique : détecter les salariés en situation de sentir délaissés, suite à des congés parentaux, des mutations dans des filiales, de longues périodes sans promotion ou augmentation de salaire… Afin de mieux anticiper et prévenir le risque de voir de bons éléments céder aux sirènes de la concurrence.
« Grâce à ces nouvelles approches, les parcours de carrière sortent des trajectoires routinières, deviennent plus dynamiques et prédictifs. Ils ne se fondent plus sur une vision pré-établie, mais sont en prise directe avec les potentiels des candidats, des managers et des salariés ».
Entre les réseaux sociaux professionnels, les questionnaires internes, les systèmes d’information RH, les entreprises disposent désormais d’une matière à « brasser » bien plus diversifiée. L’analytique prédictive s’affirme comme un auxiliaire précis et rapide dans l’aide à la décision et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. – à condition d’appliquer les garde-fous réglementaires édictés par la CNIL et le RGPD.
« Les responsables de ressources humaines ont le désir et le besoin d’aller vers plus d’anticipation, en vue de devenir un partenaire plus proche des salariés et des directions opérationnelles, pour identifier les futurs métiers et définir les dispositifs pour accompagner les managers et les collaborateurs dans l’évolution de leurs compétences, estime Alain Riberry. Pour cela, la fonction RH doit simplifier ses processus RH et conduire une analyse de leur valeur pour faire moins d’administratif et plus de qualitatif. »
Optimiser les processus RH
Le nouveau front du « digital RH prédictif » n’occulte pas les précédents chantiers. Il les complète. Car, même si elles se digitalisent depuis des années, les opérations administratives et réglementaires RH offrent encore des gisements inexploités d’automatisation, qu’il s’agisse des procédures liées aux absences et aux congés, des changements de coordonnées, de statut ou de droits au sein de l’entreprise, de la collecte de pièces justificatives et de notes de frais…
Selon le baromètre 2018 Digital RH Sopra – L’Usine Digitale, 53 % des responsables interrogés confirment que l’essor des systèmes numériques facilite la collecte d’informations et optimise les processus RH. En revanche, seuls 16 % déclarent que cela améliore la relation avec les collaborateurs. Car au centre de cet enjeu se trouve le facteur humain, déterminant sur la façon de créer du lien et de la confiance avec les salariés, de les mobiliser en partageant avec eux un objectif clair et une feuille de route réalisable, de les faire évoluer en compétences et en responsabilités.
Formations en libre-service
Sur le volet de la formation en ligne, les nouvelles voies ouvertes concernent les outils d’autoformation et d’autoévaluation, les apps de formation entre pairs. « Les collaborateurs sont demandeurs d’outils en libre-service, qui renforcent leur employabilité. Les possibilités technologiques existent. Encore faut-il que les organisations – aussi bien les directions générales, des ressources humaines que les partenaires sociaux – soient prêtes à laisser plus de liberté et d’autonomie aux employés ».
Selon Alain Riberry, il est temps pour les DRH de s’affranchir notamment des tâches à faible valeur ajoutée et autres rituels dont les managers et les salariés ne voient pas les résultats. « À quoi sert une campagne d’entretien individuel, avec un formulaire de plus de cinq pages, si les collaborateurs n’en voient pas les résultats en termes de prise en compte de leurs souhaits ou de propositions d’évolutions ? L’évolution vers la DRH agile constitue une occasion unique de se réinventer et de créer plus de valeur pour les salariés et les managers. Le digital est là pour libérer des contraintes procédurales et transactionnelles, et réaffecter le temps libéré aux interactions personnalisées, individuelles et collectives ».