Quels sont les principaux leviers pour réussir le management d’équipes front-to-back ?
Il existe quatre piliers essentiels. Le premier concerne la montée en compétences des collaborateurs déjà en poste, pour les accompagner vers la polyvalence.
Le deuxième pilier est le recrutement de profils adaptés à cette approche.
Le troisième élément clé est l’encadrement : le manager joue un rôle absolument central dans cette organisation, pour accompagner ses équipes et gérer efficacement les flux.
Enfin, les outils technologiques constituent le quatrième pilier indispensable. Nous nous appuyons notamment sur l’intelligence artificielle pour faciliter le travail quotidien des agents en front-to-back.
Dans le détail, comment accompagnez-vous la montée en compétences de vos collaborateurs ?
Pour les former, au début, nous passons principalement par l’immersion. Les agents de relation client suivent le quotidien des équipes de back-office pendant plusieurs semaines, et inversement. D’après nos expériences, il faut environ 5 à 6 semaines pour qu’un collaborateur maîtrise le nouvel univers. Ensuite, de manière plus classique, la performance passe par la formation continue, surtout dans le secteur assurantiel qui évolue souvent.
Le défi principal réside dans la conciliation de deux cultures métiers très différentes. Le front-office est un monde de réactivité et d’instantanéité, où les compétences relationnelles sont primordiales : empathie, formules de politesse, reformulation, communication… Le back-office, quant à lui, s’inscrit dans des temporalités plus longues. Il exige davantage de technicité, de rigueur et une analyse approfondie des dossiers. Bref, ce sont deux mondes qui fonctionnent selon des rythmes et des exigences distinctes.
Nous avons constaté qu’il est généralement plus efficace de former des agents du front à des activités de back-office que l’inverse. Un agent à l’aise avec la relation client assimilera plus facilement les procédures techniques, tandis qu’un spécialiste du back-office peut être moins enclin à développer les compétences relationnelles nécessaires au front.
Concernant le deuxième pilier, comment avez-vous transformé votre stratégie de recrutement ?
Nous avons fait évoluer nos fiches de poste pour intégrer dès le départ la notion de polyvalence. Nous ne recrutons plus des « téléconseillers » ou des « gestionnaires de back-office », mais des « gestionnaires de contrat » dont les missions incluent à parts égales la relation client et le traitement des dossiers.
Pour ces profils, l’adaptabilité est une qualité fondamentale. Ces collaborateurs doivent jongler avec des sollicitations immédiates et identifier rapidement les périmètres sur lesquels ils peuvent intervenir. Il faut également qu’ils soient transversaux, c’est-à-dire capables d’appréhender et comprendre le métier dans sa globalité pour pouvoir traiter de bout en bout une demande. En résumé, je dirais qu’il faut être curieux, adaptable et polyvalent.
Quelle est la place du manager dans ces équipes ?
Le manager est absolument central. Il faut que le manager comprenne les enjeux des deux métiers, soutienne la montée en compétences et gère efficacement les flux de travail.
Ce dernier point est particulièrement critique : entre les flux chauds (relation client en temps réel) et les flux froids (traitement back-office), il faut qu’il y ait une bonne répartition. Le manager doit savoir quand distribuer quels types de flux selon la charge de travail.
Cela rejoint les questions de pilotage. D’un côté, le « first contact resolution » est un indicateur clé de satisfaction, mais il faut aussi maintenir nos objectifs de qualité de service, comme décrocher 95% des appels en moins de 30 secondes. Il faut donc constamment ajuster le dispositif, selon les priorités. La polyvalence n’est pas appliquée uniformément : lors des pics d’appels, nous privilégions la disponibilité pour la relation client.
Quels outils avez-vous déployés pour soutenir cette approche front-to-back ?
Nous nous appuyons sur plusieurs types d’intelligence artificielle.
Concrètement, dans la relation client, ces outils captent certains propos du client et apportent des scripts qui facilitent la réponse de l’agent, par exemple. Pour les actes de back-office, l’agent peut demander à l’assistant de lui rappeler la consigne et les contrôles à réaliser avant de procéder au traitement.
Nous créons des bases de connaissances interactives et intelligentes, afin de personnaliser l’accompagnement à chaque entreprise que nous accompagnons. Ces données sont placées dans un environnement sécurisé et ne sont pas exposées sur le domaine public. Les informations que nous confient nos clients doivent être protégées : c’est un point essentiel pour nous, la souveraineté des données.
Quels retours avez-vous de vos collaborateurs sur cette approche ?
Les retours sont très positifs. La routine et l’ennui diminuent, rendant l’expérience professionnelle nettement plus stimulante. Et puis, l’enrichissement des missions valorise le métier. Moins occupés par des tâches répétitives, les collaborateurs appréhendent l’ensemble de la chaîne de valeur, ce qui donne plus de sens à leur travail.
Il y a aussi la satisfaction d’une employabilité renforcée : sur un CV, la polyvalence (versus un métier monotâche) est un atout. Et en interne, c’est une mobilité facilitée ! Le fait de connaître toute la chaîne de valeur crée des opportunités pour répondre à d’autres offres au sein de notre entreprise.
Au final, cette transformation des métiers vers une approche désilotée constitue un vrai levier d’attractivité. C’est extrêmement important, car cela induit une réduction du turnover, enjeu particulièrement critique dans les activités de la relation client.
Au final, quel regard global portez-vous sur cette approche front-to-back ?
Cette transformation répond à une évolution majeure du marché : alors que pendant des années, les assureurs ont séparé relation client et back-office pour optimiser leurs processus, les attentes des consommateurs ont radicalement changé. Nous vivons désormais dans l’ère de l’instantanéité et la résolution immédiate est une attente prioritaire des clients.
Les bénéfices business sont tangibles : au-delà de l’amélioration de la satisfaction client, nous observons des gains de productivité, une optimisation des ressources qui se traduit par une meilleure rentabilité. Tous ces résultats positifs nous confortent dans cette approche que nous recommandons à nos clients.